La siguiente revisión teórica ha sido elaborada con el propósito de consolidar la información más relevante, que a criterio personal, permite visibilizar los argumentos, conceptos y premisas los que diferentes autores, citados en el contenido del presente escrito, realizan para orientar el trabajo que como líder de desarrollo humano organizacional,realizo para generar estrategias que favorezcan el mejoramiento de clima organizacional en una universidad colombiana.
Concepto de Organización
León (1985) citado por Edel, García y Casiano (2007) señala que “una
organización puede concebirse como un acuerdo entre personas para cooperar en
la consecución de alguna meta” En este sentido, las empresas e
instituciones existen como respuesta para satisfacer las necesidades de la
sociedad, lo cual se logra a través de la optimización de recursos y el trabajo
colaborativo para la consecución de metas que no podrían ser alcanzadas
individualmente, en este proceso de interacción emergen diferentes elementos y
fenómenos que inciden en el alcance de los objetivos individuales, sociales y
empresariales, uno de estos elementos es el clima organizacional.
Qué es Clima Organizacional
De
acuerdo con Davis y Newstrom (2002), el clima organizacional surge de las
interacciones existentes entre las personas, el grupo y el ambiente de la
organización, es así como las características psicológicas individuales, los
factores grupales y los factores organizacionales inciden en el clima
organizacional de la institución (Ucros, 2011).
Chiang,
Núñez, Martín y Salazar (2010), concuerdan en que el clima organizacional tiene
como fundamento el conjunto de descripciones individuales del entorno del cual
forma parte la persona, en este sentido, son percepciones compartidas sobre
políticas, prácticas y procedimientos organizacionales, tanto formales como
informales, Sandoval (2004), afirma además que estas percepciones sobre el
ambiente de trabajo ejercen una influencia directa en el comportamiento y el
desempeño de los trabajadores. De esta manera, se construyen los estilos de
comunicación de la empresa, la toma de decisiones, las estrategias para la
solución de problemas, el aprendizaje y la motivación para el desarrollo de las
funciones, lo que a su vez define la eficiencia de la organización y la
satisfacción de sus miembros (Núñez & Monfort 2005). En síntesis Cabrera
(1999) realiza una analogía y afirma que el clima laboral finalmente podría
considerarse como la personalidad de una empresa.
Por Qué Evaluar Clima
Organizacional
De
acuerdo con el Departamento Administrativo de la Función Pública, (2001) “deben
ocupar lugar prioritario las reflexiones permanentes que las entidades hagan
sobre su Clima Organizacional, ya que en la medida en que las hagan estarán en
mejores condiciones de gerenciar y de orientar el comportamiento del servidor
público hacia sus principales objetivos institucionales, los cuales no pueden
ser otros que la competitividad organizacional y el bienestar integral del
trabajador”.
En
este sentido, trabajar sobre clima organizacional constituye una
responsabilidad y un compromiso ineludible por parte de las entidades públicas
ya que “el conocer, de un lado, las percepciones que un empleado tiene de su
entorno laboral es un recurso valioso para comprender su comportamiento y de
otro, establecer los agentes que influyen en esas percepciones, permitirá fijar
las formas más adecuadas para optimizar el nivel de rendimiento y elevar la
calidad de vida laboral del servidor público”. (DAFP, 2001).
Acorde
con la revisión de los lineamientos del Departamento Administrativo de la
Función Pública, Calderón (2004), sostiene que uno de los principales aspectos
que se requieren para la gerencia del talento humano en el sector público, es
que las decisiones y acciones deben estar orientadas no sólo a la
administración del personal, sino a la gestión estratégica del mismo para el
cumplimiento de los objetivos misionales de la institución y del estado.
Teniendo
en cuenta las expectativas mencionadas frente a la dirección de las
instituciones públicas, se requeriría trabajar fundamentalmente en los
siguientes factores: la actitud del funcionario, del cual se espera
aporte valor agregado a su tareas y acciones que generen cambios en el clima y
la cultura organizacional, la actitud de los directivos los cuales
deberán replantear los estilos de dirección, buscando un equilibrio frente a
los objetivos institucionales, las necesidades de la comunidad y las
necesidades de las personas que hacen parte del equipo de trabajo, y finalmente
consolidar el concepto de desarrollo humano integral para las diferentes
acciones que se llevan a cabo en la entidad (Calderón, 2004).
En el estudio realizado por Hesse, Gómez y Bonales
(2010) en una entidad pública de educación superior, se evidenció que para los
docentes una de las finalidades más importantes posterior a la evaluación de
clima organizacional, es que como resultado de este proceso, las directivas de
la institución generen acciones de intervención para corregir las situaciones
que los están afectando, teniendo en cuenta que de acuerdo con Mayor (2009), el
clima organizacional puede incidir positiva o negativamente en aspectos como la
fijación de objetivos, control y adaptación al entorno, con lo cual se hace
necesario trabajar por un clima organizacional favorable para no estar en
desventaja con contras organizaciones que si cuentan con un adecuado ambiente
laboral y las cuales ofrecerían una mejor calidad en sus productos o servicios.
Es
así como, los temas relacionados con clima y cultura organizacional, entre
otros, son consideramos de gran importancia para la institución, teniendo en
cuenta que tal como lo afirma Chiavenato (2007), citado por Vargas (2010) “una
organización es un sistema de actividades, conscientemente coordinadas, formado
por dos o más personas, cuya cooperación recíproca es esencial para la
existencia de aquella. La organización existe cuando hay personas capaces de
comunicarse, están dispuestas a actuar conjuntamente y desean obtener un
objetivo común”.
Intervención
en Clima Organizacional en Instituciones de Educación Superior
Las
Instituciones de Educación Superior pueden ser descritas como organizaciones
complejas que de acuerdo con Mujica de
Gonzáles y Pérez de Maldonado (2007), “no pueden ser analizadas desvinculadas de su contexto, donde existen
aspectos claves que orientan la dinámica de la institución entre los que se
resaltan la conducta de sus miembros y los procesos organizacionales
direccionados por la toma de decisión, el estilo de dirección, la participación
y la comunicación entre otras, que generan situaciones que conforman el
ambiente de trabajo".
Según Mujica de Gonzáles y Pérez de Maldonado (2007), “la
universidad es un componente multidimensional, que debe ser identificada como
una institución abierta en progreso integral de la región y del país, en donde
se desarrolle una comunidad armónica con alta productividad científica y presta
a trabajar proactivamente, dónde se promuevan escenarios tendientes a mejorar
la pertinencia universitaria y por ende la calidad de vida, involucrando así
los diversos sectores de la sociedad, pues es imperativo de la universidad
estudiar propuestas para su transformación académica y gerencial". Lo
anterior supone el compromiso de las directivas, jefes y líderes de las
instituciones para llevar a cabo dicha transformación y realizar una adecuada
preparación, para diseñar e implementar diferentes estrategias de cambio que
permitan generar un impacto positivo en la Universidad.
Segredo, A. (2011), argumenta cómo la capacidad directiva
de las personas que están al frente de una organización, se convierte en un
recurso indispensable en los procesos de cambio y avance y mejoramiento, así
mismo resalta la importancia de estar atentos a identificar cómo piensan y
sienten los miembros de una institución, con el propósito de no cometer errores
que pueden ser graves a nivel no sólo administrativo sino profesional,
adicionalmente afirma que desconocer esta información y dinámica institucional
podría tener como consecuencia el origen de conflictos graves y complejos para
la institución (Segredo, 2011).
Fundamentos de Intervención
De
acuerdo con Cardona y Zambrano (2014) el clima organizacional puede ser
abordado desde diferentes elementos: 1. Constructos perceptuales
(psicológicos), 2. Condiciones organizacionales (estructura organizacional), 3.
La interacción de los individuos y 4. La cultura de la organización
(interactiva y cultural).
Ucros (2011) afirma que “el aspecto psicológico abarca el sentir y la manera de reaccionar de
las personas frente a las características de cada organización y ante
determinadas situaciones, según sus construcciones personales de significados”,
es así como conocer las percepciones de los miembros de la organización puede
ser considerada una de las principales estrategias para iniciar el proceso de
mejoramiento en la institución y según Stoner (1995), citado por
Segredo, (2011). “un cambio tiene mayor
probabilidad de suceso cuando consigue identificar las fuerzas de resistencia,
enfrentando y discutiendo las preocupaciones subyacentes; las cuales se agrupan
en tres clases: cultura organizacional, intereses personales y percepciones
individuales acerca de los objetivos de la organización”.
De esta manera las intervenciones que se realizan
para generar cambios en el clima organizacional deben incluir estrategias o
programas de desarrollo organizacional que incluyan aspectos psicológicos,
sociológicos y educativos, teniendo como premisa que el ser humano está en
continua transformación y mejoramiento y si se ofrecen condiciones adecuadas
puede facilitar este crecimiento continuo y obtener beneficios para el
individuo y para la organización. (DAFP,
2001).
Asimismo, el Departamento Administrativo de la Función
Pública (2011) afirma que el real interés y compromiso de los directivos de la
institución es elemento que condiciona el avance en el tema de mejoramiento del
clima organizacional en una institución y adicionalmente, Segredo (2011) argumenta que el compromiso y
la participación de todos los trabajadores en el mejoramiento de clima
organizacional es un elemento fundamental, por lo que considera indispensable
que las organizaciones fomenten en los equipos de trabajo el cambio de
actitudes, el desarrollo de habilidades, la vivencia de valores y
comportamientos positivos que favorezcan la transformación de la institución, a
través de procesos educacionales.
En las investigaciones referenciadas en el
estudio de Segredo (2011), se identifica que en términos generales las
variables de clima organizacional o dimensiones que se encuentran comúnmente
más afectadas son: el liderazgo, la
motivación y la comunicación.
Los líderes de la organización tienen un papel
determinante en el clima organizacional de la institución a la que pertenecen, Sikula (1991) citado por Edel, García y Casiano
(2007), afirman que el liderazgo
determina e influye en el clima laboral y que este depende en gran medida de
las relaciones establecidas entre el líder y sus subordinados, adicionalmente,
asevera que “las relaciones formales e
informales que tiene un director con sus trabajadores influirán
significativamente en la forma en que los empleados consideren el clima
organizacional”.
Zepeda (1999), citado por Edel, García y Casiano
(2007), afirma que “los empleados que trabajan en una atmósfera de temor, son únicamente
productivos en un corto plazo y posiblemente a largo plazo su moral se afecte
en una forma adversa y vaya en detrimento de la calidad y cantidad de sus
resultados. A menudo, los subordinados que trabajan bajo la dirección de
líderes negativos dedican más tiempo a protegerse del jefe, llevando registros
innecesarios en el caso de que tengan que probar posteriormente, algún error,
no necesariamente de ellos”. Lo anterior también es apoyado por Werther y
Davis (1995) citados por García (2009) quien expone que “A corto plazo, una
administración autocrática puede incrementar los niveles de productividad
incluso a costa de las condiciones de trabajo, sin embargo, no se pueden
mantener progresos significativos en el largo plazo en los niveles de
productividad bajo este esquema, porque el deterioro en el clima conduce a los trabajadores
a perder el entusiasmo por su trabajo y por ende a disminuir su productividad.
Con la pérdida de entusiasmo vienen los mayores índices de ausentismo y mayores
tasas de rotación; además de problemas colaterales como la lentitud, el desgano
y la indiferencia en los trabajadores. El personal se retira psicológicamente
de sus labores, vacío que viene a ser llenado por la actitud de cumplir
exactamente con lo mínimo requerido”.
Diferentes teorías psicológicas coinciden en que
la motivación es un elemento que
proviene del interior de cada uno de los seres humanos y las actitudes con las
cuales se enfrentan las diferentes situaciones son decisiones propias de cada
individuo, sin embargo el ambiente laboral incide determinantemente en los constructos
psicológicos de los miembros de una organización y en relación a la motivación
Zepeda (1999), citado por Edel, García y Casiano (2007), afirma que “los que sufren los efectos de la motivación negativa pueden parecer
cooperativos, pero realmente lo que buscan es ganarle una a los jefes. Los
índices de rotación de personal son considerablemente más altos en las
organizaciones donde el clima de trabajo es de tensión y miedo, incrementando
los costos de operación sustancialmente al igual que la capacitación al trabajo”.
Por tal razón, Edel, García y Casiano (2007), afirman que existe una serie de
elementos que pueden ofrecer las instituciones con el propósito de favorecer la
motivación en sus empleados y que de acuerdo a la revisión realizada podrían estar
agrupados en:
1. Motivación económica: Dinero.
2. Estabilidad laboral.
3. Oportunidades de ascenso y promoción.
4. Condiciones de trabajo: recursos materiales,
humanos, condiciones físicas, horario.
5. Posibilidades de participación en el trabajo: toma
de decisiones, sentido de pertenencia.
6. Ambiente social de trabajo: los grupos de
trabajo, cohesión, colaboración.
7. Características de la tarea: Interés,
variedad, importancia, identificación y autonomía de la tarea.
8. Oportunidad de utilizar conocimientos,
habilidades y destrezas.
La comunicación
organizacional puede ser considerada otro de los elementos fundamentales para
el mantenimiento de un clima organizacional que favorezca las relaciones
interpersonales, el trabajo en equipo y el cumplimiento de los logros
institucionales, esta varía de acuerdo a la organización, pues se construye, se
estructura y funciona de acuerdo a las características de la misma, asimismo,
permite a los miembros de la institución conocer la empresa, intercambiar
estrategias de trabajo, metodologías y experiencias en el desarrollo de sus
funciones (Edel, García y Casiano, 2007).
Sayazo, (2004) citado por Edel,
García y Casiano (2007), afirma que “las comunicaciones internas en una institución promueven la
participación, la integración y la convivencia en el marco del clima
organizacional, en donde cobra sentido el ejercicio de funciones y el
reconocimiento de las capacidades individuales y grupales…y la carencia de
estrategias comunicativas al interior de la institución, la falta de canales o
la subutilización de los mismos, genera lentitud en los procesos y en las
acciones, retardo en las respuestas y desinformación acerca de las políticas,
todo lo cual imposibilita la verdadera interacción a nivel interno.”
Asimismo, como menciona Hellriegel y colbs (1999) citado
por Edel, García y Casiano (2007), “la gente aumenta su propio sentido de
bienestar y se vuelve más productiva cuando entabla una comunicación
interpersonal eficaz, propiciando un clima laboral agradable, lo que permite
generar y poner en marcha los cambios que se requieren para responder con
eficacia a las exigencias del mundo actual y futuro”.
El Departamento Administrativo
de la Función Pública (2011) considera que las intervenciones realizadas para
el mejoramiento de clima organizacional se diseñen, estructuren e implementen
en programas relacionados con:
·
Formación
y capacitación
·
Bienestar
social e incentivos
·
Calidad
de vida laboral
·
Preparación
y adaptación al cambio, especialmente en fases previas a reestructuraciones organizacionales.
·
Adopción
de la metodología de equipos de trabajo
Y que los programas que se realicen se lleven a
cabo teniendo en cuenta que es necesario:
·
Crear
un ambiente que facilite la intervención.
·
Contar
con la participación activa de los empleados.
·
Prever
acciones que permitan el compromiso efectivo por parte de las directivas de la
entidad.
·
Buscar
alternativas que impliquen compromiso y acción si se presentan resistencias.
·
Reforzar
positivamente cualquier indicio de progreso.
·
Facilitar
que los grupos desarrollen un plan de acciones y compromisos.
·
Realizar
evaluaciones periódicas que identifican el impacto de la intervención retroalimentando
el proceso.
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